作者：王彬

來源：負險不彬（ID：fuxianbubin）

近年來,我國金融業(yè)綜合化經營情況備受關注,特別是在國際金融危機爆發(fā)之后,混業(yè)經營或綜合化經營在我國是否能確立為未來發(fā)展趨勢成為當下金融體制集中討論的問題。隨著我國經濟不斷發(fā)展，金融業(yè)發(fā)展日新月異，尤其伴隨互聯(lián)網金融的迅猛興起并不斷走向深入，由此帶來的金融場景、金融科技日益引發(fā)金融發(fā)展生態(tài)的巨變，疊加利率市場化和分業(yè)情境下金融機構同質化經營日趨嚴重，在經濟增速放緩、金融脫媒等一系列內外因素影響下，金融機構面臨的外部沖擊不斷加大，盈利能力顯受威脅。因此，如光大、中信、平安等部分金融機構在既有監(jiān)管框架下，順應時勢變化，開始著手綜合化經營布局，逐步從單一金融機構發(fā)展成為綜合金融服務集團，在當前疫情環(huán)境影響下，現正逐步邁入“綜合金融+互聯(lián)網金融”的新階段。 

一、域外借鑒：金融集團的運作模式 

域外金融業(yè)發(fā)展抑或歷經自然混業(yè)——立法分業(yè)——全面混業(yè)經營三個不同階段，抑或如德國一樣將混業(yè)經營體制一以貫之。從效率和安全的視域切入，經歷分業(yè)體制的混業(yè)模式會更加注重金融市場效率和安全的均衡：在自然混業(yè)經營階段，以最大的混業(yè)經營自由度、風險外部化與風險監(jiān)管式微并存為特點，常見于資本主義發(fā)展前期；而立法分業(yè)本身體現了對于早期混業(yè)經營的否定，政府以監(jiān)管的方式介入金融的運行當中，硬性分離金融各業(yè)業(yè)務，在客觀上迫使銀行、證券和保險加速專業(yè)化和技術化進程，這一階段凸顯了“專業(yè)經營、風險控制和監(jiān)管強化”的特點，金融業(yè)發(fā)展訴求由金融效率轉向了風險控制和金融安全；而當下的金融混業(yè)經營則是與金融創(chuàng)新密不可分，并努力在安全和效率二者之間求得均衡。目前，以美、英、德、日及中國臺灣等為代表的國家或地區(qū)，都是明確在法律上可以進行綜合經營。經對域外金融集團綜合化經營的梳理，可以發(fā)現大致可分為如下幾種類型： 

（一）以德國為代表的全能銀行模式 

全能銀行是提供全方位金融服務的銀行，這些服務包括投資銀行業(yè)務、商業(yè)銀行業(yè)務和保險業(yè)務等。具體業(yè)務包括存貸款業(yè)務、金融工具、外匯及其衍生工具的交易、新債券和股票發(fā)行的承銷、經紀業(yè)務、投資管理業(yè)務和保險業(yè)務等。在全能銀行內部，各部門通過業(yè)務合作協(xié)調實現協(xié)同效應，采取企業(yè)內部化的方式實現交易成本最小化。

從全能銀行的組織架構上來看，一般來說，其內部會設置平級的金融業(yè)務部門，全面經營商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、資產管理等項業(yè)務，多種業(yè)務混合、交叉經營，并實行一級法人制。在這種模式中銀行是一種名副其實的金融百貨公司，客戶只要到銀行來，所有的金融業(yè)務都可在此辦理。商業(yè)銀行及證券承銷業(yè)務就像一家大型百貨公司內部兩個不同部門，其規(guī)模經濟效應最為明顯。 

從全能銀行的資產負債結構來看，在負債方面，除了傳統(tǒng)的公私存款、同業(yè)拆借、金融債券等，還涵蓋了營業(yè)資金貸款、發(fā)行私人債券和國際債券等；而資產則涵蓋了社會所有行業(yè)，包括對外貿易、境內企業(yè)、私人客戶和公共部門等。這種資產和負債體系使得銀行各個部門的目標客戶可能高度重疊，因而這些部門可以共享客戶資源，利用交叉銷售擴大盈利范圍。 

德意志銀行集團是德國全能銀行的典型代表，其總部設在法蘭克福，是一家以全能銀行為主導的上市集團股份有限公司，是德國資產規(guī)模最大的銀行。德意志銀行集團通過全球并購，特別是通過100%股權收購的形式，將被并購公司作為旗下的業(yè)務單元進行統(tǒng)一經營，進一步鞏固了其全能銀行的綜合化經營模式。而在其實施跨境戰(zhàn)略的過程中，部分股權收購和合資成立子公司等多樣化的形式也得以采行，但這并沒有改變其全能銀行的整體組織架構。

從德意志銀行集團的發(fā)展歷程可以看出，并購是全能銀行發(fā)展的首要和必要路徑。雖然德意志銀行成立肇始就是全能銀行，但仍然是通過并購實現從傳統(tǒng)的全能銀行向現代金融服務集團的轉變的，因此，德意志銀行集團的并購屬于明顯的互補性并購，它采行的是考慮了并購目標與其他業(yè)務的協(xié)調效應，并同時兼顧以業(yè)務擴張銀行目的和地域擴張目的相結合的并購策略。 

在集團綜合經營的管理發(fā)展方面，德意志銀行推行嚴格的風險約束和防范機制，使其在百余年的歷史中仍然能保持穩(wěn)健經營。第一，在新舊巴塞爾資本協(xié)議實施前后，該集團的資本充足率就始終保持在12%以上，遠超過協(xié)議要求；第二，該集團的風險資產比率在新巴塞爾資本協(xié)議實施后達到了12.6%，確保了充足的壞賬準備金撥付；第三，該集團在內控和信貸審批方面擁有強大的風險控制經驗，并在執(zhí)行監(jiān)事會制度的基礎上創(chuàng)造了雙董事會制度。此外，該集團對于金融創(chuàng)新和新技術的利用態(tài)度更趨保守。因而，其在始終堅持全能銀行模式的過程中，風險管理能力在業(yè)界具有顯著的優(yōu)勢。

（二）以英國為代表的金融集團模式

金融集團模式，也可稱為母子公司模式，根據母公司的行業(yè)屬性，又可以分為兩類。第一類是母公司除了從事一定范圍的金融業(yè)務外，還控股或全資擁有某些專門從事各種具體金融業(yè)務的子公司，是狹義的母子公司模式，包括商業(yè)銀行控股型金融控股集團、保險公司控股型金融控股集團、投資銀行控股型金融控股集團、信托控股公司型金融控股集團組織架構等。第二類母公司除了從事金融業(yè)務外，還通過控股或直接從事各種非金融業(yè)務，即產業(yè)集團控股型金融控股集團。其中商業(yè)銀行控股集團組織架構如下：

產業(yè)集團控股型金融控股集團組織架構如下：

英國是金融集團模式，特別是以商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式為主的典型代表。除了能夠在商業(yè)銀行層次實現多元而穩(wěn)定的收入流外，其交叉金融產品的銷售也主要依賴商業(yè)銀行端的渠道，其金融多元化經營的信息優(yōu)勢則在一定程度上取決于信息共享的程度。

匯豐集團是英國商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，曾經是英國母子公司模式和商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，能在歐洲、亞太、美洲、中東和非洲五大區(qū)域內為客戶提供一站式、多功能、全方位的綜合化金融服務。匯豐集團由總部設在香港的香港上海匯豐銀行有限公司（the Hong Kong and Shanghai BankingCorporation Limited，縮寫即為HSBC）發(fā)展而來，該行1865年成立并于同年在倫敦和上海設立分行，在舊金山設立代理行，并由此開始其全球業(yè)務發(fā)展進程。目前，匯豐集團旗下約有90個控股子公司或孫公司，其中，商業(yè)銀行類附屬公司個數最多，但整體來看，全資擁有的子公司或孫公司比重較小。雖然匯豐銀行的上市地位現已被匯豐集團所取代，但重組后的匯豐銀行仍是集團的旗艦子公司，并專注亞太區(qū)業(yè)務，相對應的資產、負債和經營運作都維持不變，一定程度上延續(xù)了商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式特色。 

近一個半世紀以來，匯豐集團通過全球并購、合資經營和設立分支機構等方式，將其業(yè)務經營范圍拓展到幾乎所有的金融領域，并到達全球絕大部分經濟體。該集團的主要發(fā)展方向是提供商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、財務管理、資產管理、其他金融服務，其特點是為客戶提供一條龍式、多元化的金融服務。匯豐集團在綜合化經營發(fā)展的過程中，通過全球并購套利是其擴張業(yè)務版圖的關鍵路徑。匯豐集團于20世紀50年代正式開啟其海外并購的征程，并率先在亞洲開展其一系列并購活動。此后的半個多世紀，匯豐集團先后延伸到歐洲、北美、拉美、澳洲和非洲，目前已經形成了多管齊下、多元化地域擴張的并購模式，但是，總的來看，其業(yè)務發(fā)展的重心仍在亞太等新興市場并以此輻射全球。 

匯豐集團的并購策略有以下特點：一是偏重于傳統(tǒng)銀行和保險業(yè)務領域的擴張，信托和基金業(yè)也在并購案例中占了一定的比重，因而，其凈利息收入相較凈傭金收入的占比高出近一成；二是注重低成本套利，亞洲金融危機及其后一段時間，該集團先后收購了韓國第一銀行、漢城銀行和LG的信用卡業(yè)務以及泰國京華銀行等；三是在并購中注重風險分散和監(jiān)控，除進行多元化并購外，集團還負責派駐子公司董事和提名總經理以便對其人事、財務、收益、重大投資、內審、風險監(jiān)督等進行檢查、考核、管理。此外，為了集團協(xié)同效應的發(fā)揮，匯豐集團還經歷了并購品牌建設策略的轉變，即由保留被并購方及其經營特色逐漸向全球統(tǒng)一品牌經營過渡。 

此外，匯豐集團一方面積極通過金融電子網絡拓展其全球業(yè)務，通過網絡搭建全能化金融超市，為全球客戶提供服務，并鼓勵和支持其全資和附屬子公司開展網上金融服務。另一方面，則謹慎對待金融創(chuàng)新與業(yè)務變革，集團內部十分重視內部防火墻的建設，對證券、保險、信托和商業(yè)銀行的業(yè)務隔離保障了集團的穩(wěn)健經營，并能有效抵御相應的風險沖擊。 

（三）以美國為代表的金融控股集團

金融控股集團，又稱為純粹控股集團，是一種以無主業(yè)集團公司為母公司的金融控股集團。該模式在相關的金融機構之上建立金融控股集團，并在各金融子公司和控股集團之間設立一個行政中心，各子公司專門從事具體的金融業(yè)務，而控股集團則從中獲取股權收益，從而形成了金字塔結構。各金融機構之間相對獨立運作，但在諸如風險監(jiān)督管理、協(xié)調內部資源、投資決策評價、收購兼并等方面則以控股集團為中心，商業(yè)銀行、投資銀行和保險公司等均以控股集團的方式相互進行業(yè)務滲透。

美國是金融控股集團最重要的代表國家，金融控股集團模式由于各業(yè)務單元經營所得各自分享，其收入流的多元化受到一定限制，但其仍能實現有限的交叉銷售和利潤增加；同時，其建構了相對比較健全的業(yè)務隔離制度，在有效防范風險的同時也降低了范圍經濟效應，并導致集團層面的成本有所上升和業(yè)務單元之間信息交流的限制，但是，其信息優(yōu)勢和范圍經濟效應仍然強于分業(yè)經營。

花旗集團是美國金融控股集團模式的典型代表，是一家提供銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融服務的金融集團，也是全球規(guī)模最大的綜合化金融集團之一。其業(yè)務遍及全球100多個經濟體的1億多客戶，是全球最大的信用卡和付費卡的發(fā)行商和服務商，并擁有全球最大的網上銀行，目前總部設在紐約。 

花旗集團通過全球并購，將其業(yè)務經營范圍拓展到幾乎所有的金融領域；但是，花旗集團沒有按照商業(yè)銀行、投資銀行、保險等金融領域進行業(yè)務整合與集中，而是按照銀行業(yè)務領域整合其業(yè)務框架，這是與其傳統(tǒng)的經營優(yōu)勢以及美國金融業(yè)綜合化經營的整體發(fā)展特點密切相關的。目前該集團擁有全球散戶業(yè)務、全球資產管理業(yè)務和全球公司業(yè)務等三大業(yè)務板塊。

值得注意的是，花旗集團在業(yè)務擴張與整合的過程中，出現了一些問題，該集團于2005年出售了旅行者集團的全部保險業(yè)務；而國際金融危機后，該集團則于2009年分拆了資產管理部等部分業(yè)務和部門。目前，花旗集團旗下最重要的子公司仍是花旗銀行，后者從事該集團的核心銀行業(yè)務；投資銀行和證券承銷主要由該集團控股的所羅門·史密斯·邦尼公司從事；而由該集團控股的旅行者集團則主要從事人身保險、社會保險和企業(yè)年金等保險類業(yè)務；此外，泛美人身保險公司和商業(yè)信貸金融公司也是該集團的主要子公司。 

二、境內運作：國內金融集團的發(fā)展思路 

在金融市場化和去杠桿的大背景下，經濟發(fā)展方式的轉變和結構調整必然引發(fā)社會融資結構的深刻變化，由此導致原先以銀行信貸資金凝結而成的經濟結構體系發(fā)生顛覆式調整，跨業(yè)、跨界經營為銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間，在既有的分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經營格局下，各家銀行在合法合規(guī)的基礎上，借助直接、間接控股或集團內關聯(lián)的方式，將券商、信托、基金、資產管理公司、股權投資公司的金融牌照進行整合，開辟新的增長空間，推動銀行轉型發(fā)展，而圍繞相關業(yè)務搭建的金融集團框架也日漸成型：

圖表來源于《中國銀行業(yè)》2016年第4期

不同于美國建立在直接融資市場上的金融市場體制，我國金融業(yè)以銀行為主導，這就決定了銀行在客戶資源和渠道資源方面具有其他非銀金融機構所無可比擬的優(yōu)勢，而以銀行為基礎搭建起來的綜合化經營業(yè)務體系，勢必會圍繞銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃調整業(yè)務結構，整合各子公司及關聯(lián)公司業(yè)務牌照資源，形成發(fā)展合力，實現對客戶資源的深度挖掘，通過有效客戶分層管理和針對性鎖定，保證業(yè)務向定制化和專業(yè)化開展。

三、境內外金融集團綜合化經營的經驗總結 

（一）完善的金融集團綜合經營的體系建設 

經過多年的發(fā)展，業(yè)界金融控股集團已漸成規(guī)模，在集團層面董事會下設集團執(zhí)行委員會及其他專業(yè)委員會，并根據集團管理的內容設置具體集團職能部門，統(tǒng)籌對旗下各家子公司的管理，推動業(yè)務協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，實現集團綜合收益的最大化。

在公司治理層面，有專司負責業(yè)務聯(lián)動的委員會和職能部門，但基于客戶的分類，具體設置上有對公業(yè)務與零售業(yè)務的區(qū)分，其中以對公業(yè)務領域更成體系，具體而言，金融集團會對公業(yè)務綜合化經營設置管理委員會（如平安集團的團體綜合金融開拓委員會，簡稱“團金會”），設有秘書處負責日常工作的開展，在團金會下設企劃功能組、業(yè)務功能組、風險管理功能組和對公IT系統(tǒng)支持功能組，此類功能組采用委員會的形式，由各集團成員單位相關負責人組成，各功能組都有負責落地的對應職能部門，其中企劃功能組的職能部門是集團企劃部，業(yè)務功能組和對公IT系統(tǒng)支持功能組的職能部門是控股子公司中的綜合金融開拓部，風險管理功能組的職能部門是控股子公司的風險管理部（關系如圖示）：

（二）明晰的金融集團組織建設的具體職能 

1、綜合金融拓展委員會的建制 

綜合金融拓展委員會是綜合金融推進的最高決策機構，僅存在于集團層面，并不是常設機構，作為最上層的組織建構，均是由各子公司主要負責人組成，對內負責統(tǒng)籌集團化運作發(fā)展目標的制定，督促各子公司業(yè)務的落實；對外負責與監(jiān)管機構的溝通交流，團金會設執(zhí)行官作為最高領導，通常由旗下最重要的金融機構負責人擔任，設有秘書處負責日常工作的開展。綜合金融拓展委員會主要負責宏觀業(yè)務導向和發(fā)展目標設定，具體工作職責包括擬定并實施集團綜合金融開拓戰(zhàn)略，制定綜合開拓相關流程和政策，制定、推動并追蹤評估綜合金融開拓計劃預算，溝通協(xié)調解決子公司間沖突、平衡渠道利益，統(tǒng)籌綜合金融開拓產品與整合后援支持體系，協(xié)調跨系列大項目并追蹤其落地執(zhí)行情況等六個方面。在具體工作機制上，綜合金融拓展委員會基本上會按月或按季召開會議，負責跟蹤年初設定目標的落地執(zhí)行情況，并根據需要適當調整經營目標。 

2、明確企劃功能組織及其落地職能部門的職責 

綜合金融拓展委員會中企劃功能組的具體落地職能部門，具體職責主要包括制定綜合化經營的戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)助綜合金融拓展委員會制定發(fā)展目標，制定整個綜合化經營的預算方案、KPI指標及相關績效考核規(guī)則和考核方案。除集團層面的企劃部外，各子公司也有自己的財務企劃部，主要負責中后臺管理，是集團和子公司就業(yè)務、業(yè)績目標交流的主要載體，并不參與日常具體業(yè)務聯(lián)動和營銷開展工作。 

3、夯實風險功能組及其落地職能部門的作用 

綜合金融拓展委員會風險功能組的落地部門是子公司的風險管理部或相關部門，作為集團對公業(yè)務風險把控部門，風險管理職責并不僅僅局限于傳統(tǒng)業(yè)務的信用風險管理領域，而是涵蓋信用風險、市場風險、操作風險、合規(guī)風險、聲譽風險、國別風險、信息科技風險、環(huán)境和社會風險等各個領域，并將集團成員對公業(yè)務的風險管理統(tǒng)一納入到全面風險管理體系之中，實現風險——收益均衡下的集團整體價值最大化。在具體操作上，搭建“三位一體”的風險管理體系，進行風險的事前、事中和事后管控，通過戰(zhàn)略合規(guī)支持、風險識別控制、合規(guī)風險提示和制度體系完善等手段實現風險事前策劃應對；通過風險量化監(jiān)測、風險預警追蹤、風險評級應對和流程風險檢視等手段實現風險事中監(jiān)測控制；通過違規(guī)案件查處、經營效益審計，紅黃藍牌處罰和內控文件建設完善風險事后監(jiān)督報告。 

4、強化業(yè)務功能組與IT系統(tǒng)支持功能 

綜合金融拓展委員會業(yè)務功能組與對公IT系統(tǒng)支持功能組及其落地職能部門是子公司的綜合金融開拓部門，綜合開拓部門作為業(yè)務協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展的重要樞紐，承擔著推動、協(xié)調和組織的重要作用。綜合開拓部門對上負責向綜合金融拓展委員會匯報工作，對下負責將企劃部的總體預算方案分解到具體業(yè)務部門，并進行相應財務資源的配置。此外，綜合開拓部門還承擔著平級單位之間的溝通與合作，建立健全客戶保護、利潤分配、財務結算體制機制，實現與其他子公司的業(yè)務聯(lián)動，具體模式是通過挖掘客戶信息發(fā)現其潛在需求，從所在子公司的角度為客戶提供專業(yè)化服務的同時，采用“1+N”疊加式推銷，推動交叉銷售。在其他子公司或分行/分公司層面同樣設置綜合開拓部門，但會根據所在機構的大小，靈活的改變組織形式，設置辦公室或團隊。 

（三）確定綜合經營的績效考核機制

在綜合金融拓展委員會最終確定考核指標后，金融集團可以通過多層次、多維度績效考核指標體系的搭建，實現對綜合金融推進的360°全方位管理，考核指標覆蓋范圍較廣，并具有較強的穿透力。 

1、綜合金融目標任務的設定 

綜合金融拓展委員會具體負責綜合金融目標任務的設定，但在具體任務制定上，需要集團層面和各子公司的企劃部配合，在目標制定過程中，首先由綜合金融拓展委員會在集團企劃部的幫助下，制定初步總體業(yè)務發(fā)展目標，然后發(fā)給各子公司征求意見，各子公司針對具體分解到的任務目標，結合所在市場的具體情況進行反饋，交由綜合金融拓展委員會進行統(tǒng)籌規(guī)劃，調整原有綜合金融業(yè)務發(fā)展目標及任務，再下發(fā)各子公司推動落實。 

2、綜合金融業(yè)務指標體系的搭建 

通過上述交流所形成的目標任務后，企劃部搭建完善的KPI考核指標體系進行考核，其考核結果應用于相關人員的晉級、晉升、淘汰等。具體考核級別為：

為保證績效考核的公正性和激勵措施的有效性，除產品滲透率等綜合金融拓展的考核外，金融集團還設置了不同的考核事項和標準，以保證考核的穿透力：一是針對部門的考核，以綜合開拓業(yè)績達成率作為主要考核指標，再加上業(yè)務品質指標（即業(yè)務繼續(xù)率指標和綜合成本率），用以考察整個部門的綜合開拓能力；二是針對管理層的考核，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為主導進行績效考核與管理，對象包括綜合開拓銷售方的分支機構總經理和基層的營業(yè)區(qū)（部）經理，綜合開拓業(yè)績達成率也作為一個指標計入其中，權重占比一般控制在5%至10%之間。三是針對一線銷售人員的績效考核，將綜合開拓業(yè)績按照一定比例與其主業(yè)經營合并計算，計入其業(yè)績達成率中。 

3、綜合金融功能考核指標的設置 

在綜合金融考核指標體系中，并不是所有的考核指標都是圍繞業(yè)務展開，金融集團也會根據各子公司在集團發(fā)展中的具體職責和功能定位，設置相應功能考核指標，此類指標不以獲利為最終導向，而是要設置相應可量化的指標，推動子公司不斷強化自身功能，提升服務集團的能力，如對于信息科技服務子公司主要考核產品交付時效、系統(tǒng)穩(wěn)定性和客戶滿意度等，對于平臺類子公司，主要考察其客戶數、平臺活躍度，集團內產品導流量等。 

（四）金融集團中后臺保障服務建設 

為有效推動業(yè)務協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，部分金融集團（如平安等）逐步推進實施后援集中的戰(zhàn)略目標，引入共享服務理念，對集團內部各集團成員的后臺服務職能進行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理，從而達到標準統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風險可控的目的。 

在統(tǒng)一的后臺服務共享中心中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，因此可設置財務作業(yè)中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業(yè)中心從最初的單一機構試點開始，逐步擴大到金融集團旗下各家子公司。 

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家子公司客戶把可以集中或想要集中的財務業(yè)務交給數科財務作業(yè)中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統(tǒng)支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財務作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。 

（五）金融集團互聯(lián)網金融平臺的搭建 

由于對市場流動性支持要求，以及從一定程度上可獲得政府的鼓勵發(fā)展。本次新冠疫情從2019年12月份開始蔓延，傳播規(guī)模和范圍大于“非典”，但防控力度和重視程度也大于“非典”期間。而“非典”的整體周期性影響官方口徑為6個月。所以，本次疫情對于經濟 的短周期影響不會少于6個月。在這期間內，互聯(lián)網線上業(yè)務所帶來的便利性和金融服務的易獲得性，將與疫情期間的無接觸式服務有效對接，未來守規(guī)矩、重合規(guī)的互聯(lián)網金融業(yè)務將會獲得一定程度因監(jiān)管政策松綁的業(yè)務發(fā)展窗口。線上平臺本身具有巨大的網絡經濟效應，一旦成行，會隨著客戶量的增加而不斷的提升平臺價值，并吸引更多的客戶進入平臺交易，這一方面可以提升金融集團的整體收益，另一方面又可以大幅度降低其他金融集團內各成員的獲客成本，形成金融集團統(tǒng)一標識，從而推動金融集團互聯(lián)網金融步伐的進一步加快，因此，疫情影響下金融集團的互聯(lián)網平臺的建設將會加速。 

四、未來金融集團綜合化經營發(fā)展趨勢

集團業(yè)務聯(lián)動的系統(tǒng)性工程，不僅需要在戰(zhàn)略理念和思路、業(yè)務經營方向和策略方面推進轉變，還應在中、后臺管理和支持保障方面配套變革，統(tǒng)籌前、中、后臺一體戰(zhàn)略布局，形成集團發(fā)展整體合力。在未來金融集團探尋業(yè)務創(chuàng)新、聯(lián)動發(fā)展可行路徑的過程中，可統(tǒng)籌業(yè)界成熟的運作模式，以創(chuàng)新業(yè)務的思維統(tǒng)籌金融集團綜合化發(fā)展，提高金融集團綜合收益，加速轉型發(fā)展，并在此基礎上建立有效的業(yè)務創(chuàng)新，業(yè)務聯(lián)動發(fā)展推動機制，具體而言，應包括如下幾個方面： 

（一）有效且迅速的信息歸集、整合與分析的渠道或數據平臺

只有迅速且有效的掌握市場動態(tài)信息，才能準確的把握市場脈搏，發(fā)掘市場機遇，開拓業(yè)務聯(lián)動空間。亦即需在集團層面建立業(yè)務聯(lián)動信息數據平臺，用以細化業(yè)務聯(lián)動數據臺賬、提高業(yè)務數據準確性，實現聯(lián)動業(yè)務數據可查、可驗、可控，改進跨公司、跨部門的溝通能力，才能提升業(yè)務數據信息傳導的準確性和快捷性。在此基礎上，提升移動互聯(lián)、大數據、云計算等新技術的運用，強化集團管理聯(lián)動業(yè)務宏觀統(tǒng)籌能力和分析預判能力，推動集團聯(lián)動業(yè)務的精準化、專業(yè)化開展。具體工作開展上，一方面，要推動建立完整、準確的客戶數據庫，實施客戶關系管理（CRM）來存儲和加工客戶信息數據，通過數據挖掘技術，分析交叉銷售機會，制定正確的交叉銷售策略。同時，建立健全業(yè)務信息集成系統(tǒng)，搭建標準化銷售支持體系，提高銷售渠道的使用效率；另一方面，根據業(yè)務需求，提供具有規(guī)模效應和專業(yè)優(yōu)勢的集中服務，協(xié)助各業(yè)務單元和集團成員達成業(yè)務目標。 

（二）績效考核、資源配置對創(chuàng)新業(yè)務戰(zhàn)略的分解與傳導機制 

首先，根據金融集團關于業(yè)務聯(lián)動的統(tǒng)一戰(zhàn)略愿景和經營預算，從上到下渠道整體戰(zhàn)略目標的達成，引導集團內各業(yè)務單元及其集團成員逐步實現。在具體操作上，根據集團戰(zhàn)略目標中確定的聯(lián)動長期發(fā)展規(guī)劃，分解成各業(yè)務單元和集團集團成員的滾動計劃，再進一步分解成為年度經營計劃和月度經營計劃，作為以后各單位考核的框架性基礎；然后，順暢傳導機制，既要建立聯(lián)動業(yè)務指標與績效考核、資源配置掛鉤機制，將戰(zhàn)略、政策有效傳導至經營一線，推動聯(lián)動業(yè)務的精準開展。又要拓寬統(tǒng)一貨幣工具應用范圍，探索建立集團聯(lián)動長效利益分配機制，根據業(yè)務聯(lián)動雙方職責分工，價值貢獻度等，自主協(xié)商建立以收入實賬分成，傭金實賬收付等轉移計價模式為主的利益分配機制，以現實利益的可得性強化集團成員聯(lián)動意識，培育各業(yè)務單元與集團成員間的聯(lián)動意識，鼓勵協(xié)同業(yè)務的開展。

（三）統(tǒng)籌推進、管理業(yè)務聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務的具體職能部門 

按照公司治理的內在運行規(guī)律和專業(yè)經營管理的需要，應由具體職能部門承擔統(tǒng)籌推進、管理業(yè)務聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務，發(fā)揮統(tǒng)籌聯(lián)動協(xié)調工作平臺的功能，既要負責牽頭協(xié)調解決集團聯(lián)動創(chuàng)新過程中涉及跨條線、跨機構、跨法人主體的聯(lián)動事項，提高聯(lián)動創(chuàng)新快速反應機制。

解決經營過程中存在的日常溝通和利益分配等問題，根據具體聯(lián)動業(yè)務情況，探索運用收入分成、傭金支付等收益分配模式，成熟一例推廣一例，按照各單位對聯(lián)動業(yè)務的價值貢獻度，精準核算并合理分配業(yè)務聯(lián)動的收益，形成鼓勵協(xié)同聯(lián)動的長效激勵約束機制；又要受理、解決經營中特別是基層經營中涉及跨法人、跨條線、跨前中后臺的各類業(yè)務協(xié)同（如利益分配、風險審批、系統(tǒng)完善、流程效率）訴求和建議。作為自下而上的訴求傳導渠道，收集并整理業(yè)務一線提出的業(yè)務聯(lián)動創(chuàng)新需求，協(xié)調其他集團化日常管理部門調配資源，滿足一線業(yè)務聯(lián)動需求，并在可行的基礎上，建立業(yè)務聯(lián)動標準化案例池，在條件成熟時在金融集團層面推廣適用。 

（四）發(fā)掘業(yè)務聯(lián)動創(chuàng)新政策空間，保證穩(wěn)健經營的風控體系 

集團層面應有全面風險管理體系，用于加強業(yè)務審查部門與風險管理部門的靠前指導，協(xié)調和服務，既要強化集團層面風險管理的統(tǒng)一性、針對性、科學性和有效性，又要加強對市場準入政策和風控標準的動態(tài)維護和差異化管理，實時調整和完善集團聯(lián)動業(yè)務的風控標準，為聯(lián)動業(yè)務創(chuàng)新開展提供方向性指導。具體工作開展上，一方面，要結合外部形勢和監(jiān)管政策的變化，加大對業(yè)務合規(guī)性和風險性的審查力度，按照內部審查程序審議相關交易背景的真實、合理性，對交易目的和路線進行識別與判斷，防止出現不當利益輸送、風險延遲暴露，風險傳染和其他對集團穩(wěn)健經營的負面影響，并評估其對集團整體資產負債結構、收益以及其他監(jiān)管指標的影響，按照相關法律法規(guī)及監(jiān)管要求，建立健全內部審議決策和外部披露工作機制，確保聯(lián)動業(yè)務依法合規(guī)開展。另一方面，則要統(tǒng)籌考慮外部監(jiān)管政策和內控要求，根據聯(lián)動業(yè)務對集團整體資產負債結構、收益以及其他監(jiān)管指標的影響，合理調整聯(lián)動業(yè)務推動強度。保證金融集團依法穩(wěn)健經營。

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原標題： 金融集團如何玩轉綜合化經營