作者：老庵

來源：老庵筆記（ID：gh_bd8f12fb8283）

復(fù)制規(guī)模房企？雖然老庵智商感人，但這個問題可難不倒俺，也就兩步：

Step 1，Ctrl+C；

Step 2，Ctrl+V；

不好意思，最近有些神叨，主要近期睡眠不好，失眠、多夢。

昨晚居然夢到手握100個小目標(biāo)，這要放你頭上，你能睡著？

我是沒睡著，不是高興，是chou的，惆悵的惆。

誰讓我他娘的太熱愛工作，心想老子終于可以當(dāng)總裁了，朕可得把江山坐穩(wěn)嘍。

于是整晚都在夢里思索：100億自有資金，在當(dāng)下的地產(chǎn)行業(yè)，能否健康持久的活下去？

幸福來的太突然，一時竟有些懵逼......

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言歸正傳，這個問題對地產(chǎn)人來說有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。100億自有資金，按照資產(chǎn)負(fù)債率80%計算，資產(chǎn)規(guī)模500億，年簽約額150億，基本處在行業(yè)TOP100-150的位置。

百強(qiáng)以外的開發(fā)商如果在未來5年無法實現(xiàn)彎道超車，躍進(jìn)百強(qiáng)甚至50強(qiáng)行列，等把手頭的項目開發(fā)完畢，留給它的結(jié)局可能就是樹倒猢猻散。

先來看一個逆襲的案例。

弘陽地產(chǎn)—一家用了5年時間，從名不見經(jīng)傳的地方小型開發(fā)商，一躍成為香港上市、銷售規(guī)模超過650億的中型房企，在深耕江蘇的基礎(chǔ)上，迅速打開局面，強(qiáng)勢挺入多個新進(jìn)區(qū)域。

我們當(dāng)然可以說弘陽的逆襲，跟時代背景有著很大關(guān)系，無非就是那些老生常談的方法論，比如踏準(zhǔn)行業(yè)周期，加足杠桿大舉拿地，開足馬力向前沖。

但不可忽視的是弘陽對市場和企業(yè)能力的認(rèn)知邏輯。

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在弘陽總裁張良看來，行業(yè)中的絕大部分玩家，跟賭徒無異。他們相信對時局的判斷，大多數(shù)時候跟周期賭，偶爾跟國運(yùn)賭。

過去二十年，他們活得還不錯，每隔三年的行業(yè)周期，容錯率其實是很高的，一波漲價潮，便能輕易掩蓋當(dāng)時犯下的錯。

體現(xiàn)在投資上，就是憑感覺拿地。

“小朋友，你是否有許多問號？”

體現(xiàn)在報表上，則是負(fù)債驅(qū)動。而市場上優(yōu)秀的玩家，通過自身不斷迭代，早已發(fā)展成為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)生增長的“類制造業(yè)”企業(yè)。

旭輝林中在19年說過，地產(chǎn)行業(yè)正在向制造業(yè)逼近。行業(yè)利潤率變低，國家不允許行業(yè)加杠桿，為了維持較高的ROE，只能死磕周轉(zhuǎn)率。

實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)，一方面對提高自有資金收益率有直接幫助，更重要的是真正實現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)生增長。

企業(yè)高周轉(zhuǎn)的背后，是人的高周轉(zhuǎn)，依托的是人效的提高。

人效提高的背后，要么是建立一個邏輯自洽、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的組織架構(gòu)體系，所有事情得以量化，所有人力目標(biāo)一致，把人效用到極致；要么是有一套精心設(shè)計，與戰(zhàn)略完全匹配的管理和激勵機(jī)制。

前者則是萬科們的邏輯，也是弘陽眼中的第二類玩家，既戰(zhàn)略+能力。

萬科的戰(zhàn)略一直非常清晰，專注一二線及周邊三四線，產(chǎn)品走中高端、白領(lǐng)路線。同時在組織上傾注資源，重視人才，久而久之，這類企業(yè)在人才上形成了非常深的沉淀。

這類企業(yè)通常發(fā)展非常穩(wěn)健，銷售額穩(wěn)步增長，既不會跨越發(fā)展，也不會落到掉隊地步，在行業(yè)中的排名相對穩(wěn)定。比如龍湖、金地、旭輝、雅居樂。

后者則是碧桂園的邏輯，也是弘陽眼中的第三類玩家，即戰(zhàn)略+機(jī)制，通過機(jī)制的創(chuàng)新，實現(xiàn)人效的最大化，從而助力企業(yè)跨越式發(fā)展。

宇宙房企碧桂園戰(zhàn)略同樣清晰，專注三四線，因為趕上棚改和城市化紅利，以火箭般的速度竄至行業(yè)第一。

事實上，三四線城市市場遠(yuǎn)比一二線復(fù)雜，且多變。下沉三四線，是個技術(shù)活，需要審時度勢，如履刨冰，如臨深淵。很多城市市場容量有限，城市無內(nèi)生增長潛力，可能賣完這一波房子，下一波需求才剛剛發(fā)芽。

一二線城市只有30個，閉著眼挨個進(jìn)，三四線城市有160個，如果算上縣級城市，有1400個，Which one？這是碧桂園面臨的問題。

所以在過去三四年的時間里，碧桂園推出了“雙享機(jī)制”，好的機(jī)制成就了碧桂園人，碧桂園人成就了宇宙房企碧桂園。

除碧桂園外，融創(chuàng)、陽光城、中梁等都是這類企業(yè)。最近看到一份融創(chuàng)某區(qū)域公司對所在區(qū)域三四線城市的研究報告，徹底改變了老庵對融創(chuàng)的看法。經(jīng)過多年沉淀，融創(chuàng)的管理已經(jīng)非常精細(xì)化，對市場的研究已經(jīng)讓很多企業(yè)望塵莫及。

不是所有企業(yè)都能把每一分錢花的明明白白。

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所以，回到最初的問題，要復(fù)制一家能夠長久生存的規(guī)模房企，依靠什么？

弘陽的答案是“戰(zhàn)略+能力+機(jī)制”。

首先梳理清楚戰(zhàn)略，堅決執(zhí)行，同時能夠及時調(diào)整和糾正；

其次建立機(jī)制，筑巢引鳳，初步把規(guī)模和組織建立起來；

最后在現(xiàn)有基礎(chǔ)上快速迭代，升級管理體系，系統(tǒng)引進(jìn)中高級人才，尤其是讓那些會干活、有結(jié)果、不會講話的人，能夠通過機(jī)制篩選出來，人才才能夠留得住。

誠然，當(dāng)下已是2020，情況已與5年前大相徑庭： 

市場整體規(guī)模已經(jīng)觸及天花板，未來增長空間極為有限，跨越式發(fā)展，意味著要跟大中型房企搶蛋糕； 

強(qiáng)者恒強(qiáng)趨勢愈發(fā)明顯，市場集中度不斷提高，人才、金融資源正在加速向頭部房企聚集； 

行業(yè)大周期被熨平，政府對建立長效機(jī)制初心未改；金融調(diào)控高壓態(tài)勢依舊，行業(yè)降杠桿是大勢所趨。；

踏準(zhǔn)周期、加足杠桿、開足馬力向前沖的行業(yè)神話恐難復(fù)制。

但至少，如果做到弘陽所言之事，企業(yè)可能活的不會多好，但一定不會活的太差。作為地產(chǎn)人，這套邏輯可能也是檢驗房企成色的試金石。

好了，天亮請睜眼，100個小目標(biāo)都是人家的，請大伙兒繼續(xù)專心搬好自己的磚。搬的磚多了，才能保持睡眠質(zhì)量，少他娘的做夢。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標(biāo)題： 如何用100個小目標(biāo)復(fù)制一家規(guī)模房企？