商業(yè)地產(chǎn)與法務 
鐺煮山川，粟藏世界，有明月清風知此音。呵呵笑，笑釀成白酒，散盡黃金。
作者：盧鵬
來源：商業(yè)地產(chǎn)與法務（ID：SYDCFL）
商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)模式、資金模式以及運作模式一直是困擾很多開發(fā)企業(yè)的問題，所以在此需要先行對常見的商業(yè)地產(chǎn)中的開發(fā)、資金及運作模式進行介紹，以供諸位參考。
如圖所示，商業(yè)地產(chǎn)運作的開發(fā)模式主要由這幾大部分組成，這里強調(diào)了第三方專業(yè)團隊作用，主要是強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的所有環(huán)節(jié)由不同的專業(yè)公司或部門來共同完成。而且不同公司根據(jù)自己的專業(yè)特長而專注于某個細化產(chǎn)品市場。如此便可以將商業(yè)地產(chǎn)更加細化，有利于商業(yè)的細化發(fā)展，同時該模式可以有效降低前期成本，對資源聚合及效率可以有效提升。
1、商業(yè)團隊無論策劃、招商、運營團隊均有開發(fā)商自己組建并進行實際操作，這種是一種對于自身能力要求極高的模式，所有工作都是自己來完成。這種模式需要企業(yè)的實力非常強大，因此相應的對開發(fā)商本身是一個難度較大的挑戰(zhàn)。實踐之中往往存在企業(yè)輕視商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式盲目自信，存在著拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人的情形，由大量非商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)人員去決策、去實施、去負責，但往往效果不好。
2、商業(yè)團隊的組建完全由第三方專業(yè)團隊所組成，這是運作商業(yè)項目的另一種極端模式。這種運作模式的團隊沒有企業(yè)內(nèi)部人員，這樣在運作新項目時需要組建另外一個團隊。長此以往，無論從成本、企業(yè)的發(fā)展角度來看，都不是一件好事。所以這種模式更多的是適合開發(fā)企業(yè)運作一個商業(yè)項目，不考慮長遠的發(fā)展的情形下才使用的，實踐中很多返租銷售型商業(yè)會這樣操作，以求規(guī)避企業(yè)責任。
3、商業(yè)團隊由開發(fā)企業(yè)自己組建或外包與第三方專業(yè)公司，但自己組建的部分都有專業(yè)的第三方顧問公司進行輔助。這種團隊以前非常流行，其中由于市場快速的變化，策劃和招商兩個利潤最大的蛋糕被第三方團隊承攬。當然，這也要求第三方團隊需要有非常敏感的市場觸角。在整個商業(yè)團隊中，運營團隊應該是開發(fā)企業(yè)自己組建的，因為商業(yè)項目的自持原因，運營團隊的第一負責人應當長期駐場在項目，從成本、培養(yǎng)開發(fā)企業(yè)自己的團隊、工作前后的溝通等方面來看，更適合企業(yè)自己的運營團隊去運作，第三方的專業(yè)團隊僅作為一個顧問的角色協(xié)助開發(fā)企業(yè)自己的運營團隊。
尋求第三方機構(gòu)外腦的幫助，對企業(yè)的甄別能力要求非常高。因為在早期的第三方團隊中，其策劃方、招商方均有著豐富且完整的項目實操經(jīng)驗，對項目的理解比較透徹，也知道一座項目的流程環(huán)節(jié)乃至弊端何在，能夠比較好的掌控節(jié)奏和進行化解。但是隨著這幾年在大陸地區(qū)的業(yè)務爆發(fā)，某些代理行團隊、事務所團隊他們招聘了大量沒有實操經(jīng)驗的理論性人員，往往依靠沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人員進行業(yè)務承攬和策劃執(zhí)行。目前市面上大量的第三方團隊人員，往往是沒有經(jīng)歷任何一座項目的全流程環(huán)節(jié)，但對外宣稱做過大量的商業(yè)項目經(jīng)驗，這是一種完全不負責的行為。對整個行業(yè)的聲譽將造成損害，更對開發(fā)者是嚴重不負責的。
商業(yè)地產(chǎn)運作模式的資金是有這樣的流向，從剛剛起步的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，自持項目運作，經(jīng)過一段時間的經(jīng)營，產(chǎn)生了收益回歸開發(fā)商。開發(fā)商繼續(xù)運作新項目，經(jīng)過這個循環(huán)后，開發(fā)商的實力越來越強，運作的項目越來越好，將會被一些投資商所看中，投資商對開發(fā)商運作的項目進行投資，繼續(xù)開發(fā)商自持-運作項目-運營管理-開發(fā)商獲得收益這個循環(huán)，投資商也將得到相應的投資回報，資金鏈的運作至此為止，這種流向僅為投資商投資項目。
投資商直接收購項目或者項目公司，這樣對于開發(fā)商來說迅速回籠資金，而投資商則得到全部的項目運作收益。與紅色箭頭同為投資方的兩種投資方式。
更進一步的資金運作流向：當投資商得到了項目的投資收益后，認同開發(fā)商的實力，于是投資或者收購開發(fā)商，擁有開發(fā)商的部分股權(quán)，進行商業(yè)地產(chǎn)的運作，產(chǎn)生了后續(xù)一系列的動作。
前者只因為投資商看好項目而進行的項目投資，合作的僅為一個項目。后者則是認同開發(fā)商，與開發(fā)商集團或者企業(yè)進行戰(zhàn)略合作融資給開發(fā)商共同進行商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，從而進行一系列的商業(yè)地產(chǎn)項目運作，合作的不止一個項目。
這種擁有多項目的商業(yè)地產(chǎn)運作模式，是基于現(xiàn)階段大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目運作。每個項目都有項目商業(yè)團隊，將這些各自團隊進行整合，成立整體的商業(yè)運營公司，管理企業(yè)所有的商業(yè)項目。當這個新成立的商業(yè)運營公司在開發(fā)新項目時，會尋求戰(zhàn)略合作伙伴，其中基金/REITs 同前文的商業(yè)地產(chǎn)運作模型的投資方相同。
（二）引入主力店合作
引入主力店合作則是商業(yè)運營公司建設完項目之后，將整個項目出租給百貨/超市等主力店，這樣對于商業(yè)運營公司來說只是收取建筑物的租金，而策劃團隊、招商團隊都由主力店所組成，最終商戶的租金收益是由這個主力店所收取（早年間家樂福、沃爾瑪、聯(lián)華等模式）。
投資伙伴的合作是指商業(yè)經(jīng)營管理公司將自己所有的商業(yè)項目整合，與另外一家大型企業(yè)（如開發(fā)企業(yè)、商業(yè)公司或者其他）一起持有，例如曾經(jīng)的河南建業(yè)與凱德置地的合作模式、萬科與印力的合作模式等。
這種合作方式對于投資公司來說，作出這樣的選擇，不得不面臨對市場環(huán)境不熟悉、短期內(nèi)無法建立良好公共關系以及與消費者之間的品牌溝通等問題，凱德在這方面的優(yōu)勢自然不及區(qū)域房產(chǎn)開發(fā)商。因此，凱德就選擇了揚長避短，挑選某個區(qū)域最大、掌握資源最為豐富的本地企業(yè)，采取以資本介入的方式與其進行對接合作，盡早搶占中西部區(qū)域市場份額。而對建業(yè)而言，與凱德置地這樣的國際伙伴結(jié)盟同樣是借力成長，而不僅僅是一場“資本與資源”交換的游戲。但是隨著國內(nèi)開發(fā)商的市場環(huán)境轉(zhuǎn)變以及國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)人員的成熟度增高，越來越多的企業(yè)采用了自我開發(fā)模式。
商業(yè)地產(chǎn)運營環(huán)節(jié)應主要由地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構(gòu)成。在商業(yè)地產(chǎn)整體運營中,商業(yè)是核心和本質(zhì),項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗。而地產(chǎn)開發(fā)是基礎和表現(xiàn),沒有拿地、建設等地產(chǎn)開發(fā)工作，則附著其上的商業(yè)運營就失去了必要的基礎和載體。資本運營是線索和目的,商業(yè)地產(chǎn)運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)結(jié)合,并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。所以一切上升到資本運作層面的決策，都是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，這要求對于商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的任何環(huán)節(jié)均應當仔細考慮且認真規(guī)劃。但從本質(zhì)而言，任何商業(yè)地產(chǎn)的長期穩(wěn)定發(fā)展，離不開的基礎則是商業(yè)而非地產(chǎn)，只有將商業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)展完善，才有可能將土地的保值、增值屬性發(fā)揮出來。從短期看是一項非常辛苦的工作，但從長期看會使得土地的資本屬性成倍提升。
脫離了商業(yè)經(jīng)營運營，商業(yè)項目終將喪失活力，進入一輪惡性循環(huán)，最終變成企業(yè)的拖累。如要保持項目的活力，以及持久的發(fā)展，必須以項目運營作為核心要素，否則無法持久。
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